Каждая организация, которая хочет выжить в условиях жесткой конкуренции, должна постоянно искать пути усовершенствования своей трудовой дисциплины. В такой ситуации следует уделять внимание рациональному использованию всех видов ресурсов, находящихся в распоряжении компании. Одним из важнейших ресурсов является персонал организации. Залог успешной деятельности организации—это его персонал со своими навыками, умениями, квалификацией и идеями.
Постоянное развитие персонала, поиск новых подходов к управлению им являются необходимыми атрибутами успешного формирования трудовой дисциплины на предприятии.
Для всех современных российских организаций характерна одна общая черта: необходимость перестройки системы управления персоналом в зависимости от требований, предъявляемых рынком.
На предприятиях советской экономики не существовало службы управления персоналом, а был только отдел кадров. Это подразделение занималось, в основном, ведением кадровой документации. Вопросам кадровой политики уделялось недостаточное внимание. Практически отсутствовало понятие развития персонала, продвижения, построения карьеры. В пику этому процветал протекционизм.
Конечно, нельзя говорить, что сейчас управление персоналом в организации достигло идеального состояния, но в целом подход к этому виду управления заметно изменился. На мой взгляд, можно обозначить следующие направления внедрения инноваций в кадровую работу:
Развитие персонала, управление деловой карьерой.
Сегодня большинство организаций взяло на себя основные функции по обучению своих сотрудников. Многие создали постоянно действующие центры по обучению персонала или установили прочные и долговременные связи с различными обучающими организациями.
Обучение персонала рассматривается как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей. Цикл обучения начинается с определения потребностей, которое состоит в выявлении несоответствия между требуемым уровнем квалификации сотрудников и их реальной компетентностью.
На основании потребностей формируется бюджет обучения сотрудников. Кроме того, необходимо сформировать критерии оценки эффективности проводимого обучения. Поскольку затраты на обучение организации рассматривают как капиталовложения в квалификацию сотрудников, организация ожидает от них отдачи в виде повышения эффективности их деятельности. Применяют и интегральную оценку обучения, и оценку эффективности каждой программы в отдельности.
Разработка и реализация программ обучения может осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями. ПРИМЕР: компания «Сименс Бизнес Сервисиз» в РФ представляет полный объем услуг в проектном бизнесе от консалтинга в области информационных технологий, разработке прикладного обеспечения, системной интеграции, до кастомайзинга для окончательного решения, включая профессиональное управление проектами. Российская компания является дочерним предприятием Siemens AG. В обеих компаниях за обучение персонала отвечает не только менеджер по персоналу, но и руководитель подразделения, чей сотрудник проходит обучение. Политика компании такова, что зарабатывающие подразделения сами определяют потребности в обучении своих сотрудников. Для не зарабатывающих подразделений эту работу проводят совместно начальник службы управления персоналом, руководитель подразделения. Программы обучения для таких подразделений утверждаются финансовым директором. Планирование ведется очень детально, на каждый планируемый год все расходы на обучение расписывается постатейно. Начальники отделов имеют достаточные полномочия для изменения структуры расходов в течение года, практически не согласовывая эти действия с руководством. Базой проведения обучения являются учебные центры СБС в России и в Германии, также широко применяется и приветствуется самообучение и использование услуг сторонних компаний, особенно в том, что касается технических know-how. Кроме того, многие компании привлекают к обучению своего персонала тренинговые компании. Этот вид деятельности стал развиваться в России примерно 10 лет назад и сейчас представляет собой довольно развитое направление. На российском рынке существует достаточное количество тренинговых компаний, которые готовы обучить персонал компаний практически по любому вопросу: от IT-консультирования до личностного роста. ПРИМЕР: в Москве функционирует одна компания, которая предлагает тренинг «Великолепная женщина».
Построение систем традиционной и нетрадиционной компенсации.
Характер и величина вознаграждения, получаемого сотрудником за свой труд, оказывает непосредственное влияние на способность организации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал. Традиционным является метод определения величины заработной платы сотрудника как функции двух переменных—внутренней ценности занимаемого им рабочего места и внешней, рыночной ценности этого рабочего места. Традиционная схема компенсации не лишена определенных недостатков, но ее достоинства перевешивают их. К явным достоинствам традиционной системы компенсации можно отнести следующие характеристики: четкость, простота, высокая степень объективности, низкие издержки по управлению и администрированию, учет рынка труда, особенностей самой организации и каждого отдельного сотрудника. Традиционная система компенсации опирается на должностные инструкции, в которых описаны все функции сотрудника. Традиционная система компенсации предусматривает предоставление сотрудникам различных льгот. Нетрадиционная компенсация включает в себя плату за результаты и плату за знания. Эти меры помогают преодолеть недостатки традиционной системы компенсации. Методы платы за результаты устанавливают прямую зависимость между величиной вознаграждения и результатами работы одного сотрудника, подразделения или организации в целом. Использование таких методов позволяет добиться повышения производительности труда за счет материальной заинтересованности сотрудника. Плата за знания ставит величину вознаграждения в зависимость от приобретенных сотрудником профессиональных знаний и навыков. Такой вид нетрадиционной компенсации стимулирует процесс постоянного профессионального развития. Выбор методов компенсации для каждой конкретной организации определяется целым рядом факторов, среди которых стратегия развития компании, состояние внешней среды, организационная культура и традиции. ПРИМЕР: известная компания ФРОНДА, которая уже 9 лет торгует мебелью на российском рынке, сейчас занимается разработкой новой системы традиционной компенсации. Устаревшая система предполагала одинаковые оклады и премии для всех работников определенной специальности. Так, допустим, менеджеры торговых залов в салонах получали одинаковый оклад не зависимо от различий в их квалификациях, уровне отдачи и инициативности. Новая система традиционной компенсации предусматривает разделение менеджеров на 2 категории (по результатам аттестации) и определение некоторой «вилки» зарплаты для этих категорий.
Формирование корпоративной культуры
Взаимодействие людей представляет собой механизм передачи культуры в организации. Культура—это совокупность базовых гипотез и ценностей. Для создания и укрепления корпоративной культуры руководство может и должно работать по таким направлениям:
-создание системы ценностей
-разработка стратегии поведения руководителей
-управление персоналом
-согласованность.
Насколько эффективно руководитель связывает воедино ценности, направляющие разные системы управления?
-управление конфликтами
-формирование субкультур.
Некоторые подразделения могут предпочесть жить согласно своим традициям и ценностям, это вполне допустимо, если при этом не отвергается полностью корпоративная культура как таковая.
Формирование корпоративной культуры—процесс сложный и многогранный. Слабая корпоративная культура может не только снизить инновационный дух работников, но и привести к серьезному падению темпов роста прибыли компании. Сильная корпоративная культура может действовать двойственно: она также может стать серьезным препятствие на пути всех изменений, которые пытаются проникнуть в компанию, что приведет к превращению компании в достаточно закрытую систему. С другой стороны, сильная корпоративная культура может стать главным оружием в борьбе с конкурентами. Попытки изменить корпоративную культуру в основном направлены на официальные ценности и убеждения, что не всегда правильно.
Разработка модели компетенций для конкретной компании ПРИМЕР: молодая российская фирма занимается дистрибьюцией и розничной торговлей парфюмерией. За три года фирма выросла от двух человек в крупный холдинг, состоящий из пяти компаний. Издержками столь бурного роста стали крайне низкая регламентация рабочих процессов, отставание количества работающих в компании сотрудников от ее реальных потребностей, хроническая перегруженность персонала, сбои в работе, резкое ухудшение эмоциональной обстановки и корпоративной дисциплины. Компания пригласила внешних консультантов, которые разработали для нее модель компетенций, включающую в себя такие пункты, как полифункциональность, управление исполнением, организацию технологических цепей, разрешение конфликтов, развитие подчиненных, ориентацию на качество и оперативность внедрения инноваций.
Использование компьютерных технологий в управлении персоналом
Последнее время все большую популярность получают различные программные продукты, которые дают возможность компаниям вести учет персонала во всех его многочисленных аспектах. Это очень удобно, так как облегчает все виды расчетов (текучести, зарплаты и др.), кроме того, это в значительной степени облегчает обмен отчетными данными между управляющим персоналом компаний. ПРИМЕР пожалуй, наиболее известной программой стала «БОСС-Кадровик». Ее разработчиком и производителем является системный интегратор «АйТи». Дизайн системы адаптирован для работы с Microsoft BackOffice.
Возможности «БОСС-Кадровик» позволяют выполнять все функции работы с персоналом: вести табельный учет, составлять штатное расписание, вести учет персонала, рассчитывать заработную плату и др. Эта программа сертифицирована Государственной Налоговой Службой и рекомендована для предоставления отчетных данных на магнитный носителях в ГНИ. Компания-производитель позиционирует «БОСС-Кадровик» на рынке как систему, с помощью которой все проблемы будут решены автоматически.
Итак, изменение экономических условий, в которых функционируют российские компании, повлекло за собой необходимость изменения стиля их деятельности. Это касается и всех внутренних процессов в компаниях. Если мы применяем инновационный подход в производстве, в сбыте, то почему бы не сделать этого и в отношении управления персоналом.
Похожие рефераты:
- Формирование дисциплины труда
Каждая организация, которая хочет выжить в условиях жесткой конкуренции, должна постоянно искать пути усовершенствования своей трудовой дисциплины. В такой ситуации следует уделять внимание...- Формирование дисциплины труда на предприятии
Дисциплина труда в ООО «Универсал»» для рабочих включает элементы материального и нематериального стимулирования:
Инструменты материального стимулирования:- Понятие и сущность дисциплины труда
Федеральным законом от 30 июня 2006 года №90-ФЗ «О внесении изменений в Трудовой Кодекс Российской Федерации, признании недействующими на территории Российской федерации некоторых нор...- Экономические задачи вопросов дисциплины труда
Для разработки рекомендаций по реорганизации организационной структуры управления и выделения финансовой службы рассчитаем нормативную численность служащих, занимающихся финансовыми и эконо...- Правовое регулирование дисциплины труда. Дисциплинарная ответственность.
Необходимым условием повышения производительности труда и эффективности рыночного производства являются четкий трудовой распорядок на каждом предприятии, в учреждении, организации, а также ...
|
Дипломные работы 
